之前就读过一本关于亚马逊的书，英文名叫 《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》，这次读这本书的时候， Eveything Company 这个组合就在脑子蹦出来好几次。
想想其实蛮恐怖的，不仅仅是它的市值超过2万亿美元，年收入超过6000亿美元，实质上已经超越了沃尔玛所谓的500强第一称号，而且它还在发展扩张，这个 Everything 真的什么都在做，而且感觉上什么都能做，还可能已经在做了。
而在中国，除了电商行业、外贸行业的人，可能对亚马逊这个公司了解的并不多，只觉得它就是一个电商公司罢了。实则不然。这本《长期主义》英文原版出版于2020年，其中对“写给股东的信”收录至2019年，仔细读下来，可以侧面看到、感受它是怎么从一个点子开始，经过20年的发展，从零变成一个全球第一的公司。
亚马逊成立于1994年，1997年就在纳斯达克上市，我觉得有两个运气加持：本身的业务发展很快+互联网大泡沫。有了资本的亚马逊在后面的发展中如鱼得水，一飞冲天，当然也和它确实不是泡沫直接相关。
这本书里最有价值的是“写给股东的信”，而其中又以1997年的这第一封信为最，因为它直接讲明了什么叫以用户价值为中心，以及奉行长期主义。我把自己读下来有产出的地方贴出来，然后再说说自己的看法。
截至年底，我们已经为超过150万用户提供了服务，收入增长838%，达到了1.478亿美元。
风口，大风口。
刚刚接触线上购物的用户们也有意愿建立新的关系，我们有一个机遇的窗口期。
想到了 我在7年前刘强东的演讲视频中找到了一个隐藏的成功秘密 里面刘强东也是看到了互联网快速发展的力量，转而All in到这个领域。
市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率；我们会用最能反映市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力；我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。
对业务本身和长远计划想的很清晰。
看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。
善用投资、敢赌敢输，从失败中学习。
你会钦佩这个人吗？回想一下你人生中所钦佩的人，对方很可能是曾经让你受益匪浅或作为榜样的人。对于自己而言，我一直都在努力争取只与钦佩的人一起共事，也鼓励我们的员工树立同样的高标准。人生苦短，不要把时间浪费在不值得的人身上。 这个人能拉高所加入的团队的平均效率吗？我们要对抗熵增。入职标准必须不断提高才行。我会让员工们构想5年后公司的情形。那时，我们每一个人都应该面面相觑地感叹：“现在的标准也太高了吧——天哪，真庆幸自己趁早进来了！” 这个人是哪个领域的佼佼者？许多人都拥有独一无二的技能、爱好及观点，这些东西能为我们的工作环境增光添彩，又往往与其本职工作毫不相干。
在1997年就提出了优秀人才的重要性，在1998年对此专门做了说明。只是发现了大风口但没有优秀的团队，那么基本上等于有梦想但没能力去实现。
你们很多人都听我谈论过“大胆下注”。作为一家公司，我们曾经大胆下注，今后也要继续这样做——这些赌注，不仅涵盖了我们对于电子和无线技术的投资，也包含了对小型电子商务公司进行投资的决策，其中的线上家具商店living.com和线上宠物用品零售商Pets.com均在2000年关店。作为两家商店的重要股东，我们遭受了惨重的经济损失。
越是大公司，犯的错误越多。但是注意只有在失败中学习和成长，提高犯错质量，进而取得成功的公司才能壮大，否则公司只会越来越弱。
2001年的国际市场销售额增长了74%，超过1/4的销售额来自美国海外市场。
很早就做了全球化扩张并且颇有成效。
我因此产生了一个问题：“中国公司和美国公司进军海外市场，抛开语言和文化因素，在政治和政策等其他方面中国公司会相比有更多劣势和限制吗？”来自ChatGPT的回答是：“是的，中国公司在进军海外市场时，除了语言和文化差异，确实还面临比美国公司更多的政治和政策方面的劣势与限制。这些挑战具有结构性和战略性，不能单靠商业能力来克服。”
我们在亚马逊制定的许多至关重要的决策，都可以通过数据来完成。答案有对错好坏之分，而数学可以让我们明辨是非；并非所有的重要决策都能通过这种令人羡慕的数学模型来制定。有的时候，能够用作指导的历史数据少之又少或无处可寻，而前瞻性的实验不是不可行或不现实，就是与直接将决策付诸行动无异。尽管数据、分析及数学模型都能发挥作用，但在这些决策中，扮演主要角色的还是判断力。
数据到底要怎么用。
我们也知道，企图将纸质书的所有特征都模仿得淋漓尽致也不可取——我们永远无法通过模仿来超越本尊。我们必须添加全新的功能——传统图书永远无法企及的功能；我们没有努力尝试复制实体书店，而是从中汲取灵感，然后努力发掘新媒介能够实现而老媒介永远无法企及的功能。我们做不了电子书的签售，也同样无法提供一个可以啜饮咖啡和休闲放松的舒适空间。但是，我们却能提供数百万种的图书，通过产品评论帮助用户做出购买决定，并提供“购买此款产品的用户也会购买……”等探索功能。只有新媒介才能实现的好用功能，足足有一长串。
想起了俞军的名句：产品价值=（新体验-旧体验）-迁移成本。这也是为什么新公司得以诞生，进而推翻取代老公司的原因。我也在文章 新巨富是如何诞生的 做过一些阐述，但是结合这段话来看，就更清晰了。
近年来，台式电脑、笔记本电脑、手机、掌上电脑等联网设备也为我们带来了巨变。它们将我们逐渐带到摄取碎片化信息的快餐式文化之中，在我看来，人们的注意力持续时间也由此变短；如果我们的工具让碎片化信息更加唾手可得，那么我们就会趋向于碎片化信息，与长篇阅读渐行渐远。
科技的发展带来了用户习惯的变化，比如 iPhone 的出现。
在2005年，我们推出了亚马逊Prime服务。每年支付79美元的会费，会员们便可不限次数地享受两天到货的免费邮寄服务。
Prime是亚马逊少数的顶级的战略之一，表面上看用户购买Prime服务可以获得的价值更多，实际上的确如此（哈哈）。但从公司的角度来看，迎合了亚马逊商业上追求的“自由现金流”的诉求，即以加强、拉长顾客的忠诚度、扩大、深挖顾客终身消费来推动“业务飞轮”（提升销售、降低成本）的运转。
在推出Prime后面的几年，Prime业务做了几次价格调整，价格走高（我猜测是亚马逊给Prime的补贴确实不少），但同时用户规模也在扩大，表现良好。
2007年，我们为第三方卖家推出了“亚马逊物流”服务。利用这项新服务，卖家们可将其货物储存在我们的全球物流网络中，由我们代卖家进行分拣、包装并寄送给终端用户。
亚马逊很早就做了接入第三方卖家的服务，经过失败和调整，现在终于做成功了，而且第三方的销售额超过了自己平台的销售额。但是这种做法让亚马逊这个平台更稳固了，把潜在的竞争者和分流者全变成了自己的生态打工者，而且获得了更大的收益和利润。
今天，仍是我们的第一天！
在股东信里，几乎每封的最末都有这一句话。什么意思？后面有讲。
亚马逊的活力来自打动用户的渴望，而非击败对手的狂热。对于这两种方针中的哪种更有可能让企业实现成功的最大化，我们不表立场。这二者各有利弊，且紧盯竞争对手的卓越公司也不在少数。我们的确会努力关注竞争对手，也会从他们身上受到启发。然而，目前，以用户为中心才是我们文化中的决定因素。
我个人认为，方向要自己定，绝不要看竞争对手的；打法和经验可以参考竞争对手的，让自己少走点弯路。
经历了20载的冒险和团队协作，一路上凭借着幸运之神对我们的慷慨眷顾，现在的我们已与三位我心中的“终身伴侣”喜结连理：亚马逊电商市场、亚马逊Prime服务和亚马逊云服务。在刚开始时，这三项服务中的每一个都是大胆的赌注，也（经常！）会有理智的人担心这些服务无法取得成效。然而事到如今，这些服务的卓尔不凡及我们作为所有者的幸运已是有目共睹的；亚马逊电商市场、Prime服务及亚马逊云服务是我们的三大创见。
亚马逊做了很多业务，除了本身的在线零售外，这三个业务是目前最成功的。
2011年，我们将即时视频作为福利加入Prime服务，现在即时视频已有数万部电影和电视剧，可供美国用户无限量播放；我们会密切监控由视频通道加入Prime服务的会员的免费试用启用情况、转换为付费用户的比率、续订率及产品购买率。我们对目前为止看到的表现感到满意，并计划继续在此进行投资。
为了推行Prime（不止是部分商品免快递费），亚马逊还把视频服务也作为Prime服务内容之一，这个手段也是非常巧妙的，值得细思。（我要不是看这本书想了一下Prime Video是不是跟Prime会员有关，还真不知道这个事，现在对我来说有更多视频可以看了。）
每当有卖家加入亚马逊物流，就意味着Prime服务的会员可选择更多会员商品，会员的价值也随之提高。
这就是为什么即便Prime业务要亏损补贴也要继续做的原因，因为亚马逊已经看到它的价值不能用短期盈亏来衡量，而是一方面可以让这个帝国更加牢固，二方面在远期它也一定能赚钱赚大钱赚长线的钱。
在我眼中，我们的一大独特之处就在于失败。我觉得，亚马逊是世界上最适合失败的地方（我们已成了行家里手！），而失败和创造是不可分割的双胞胎。想要创造，你就得实验，如果你早就知道事情必定成功，那么这称不上实验。绝大多数的企业组织都会欣然接受创造的理念，但不愿意面对发展过程中必须经历的一连串失败的实验。巨大的回报往往来自与传统智慧相悖的押注，而传统智慧通常是正确的。若有10%的机会赢取100%的回报，这样的机会你每次都不应错过。但是，你仍有90%的错误概率。
如果有资本和勇气，那就大胆去试错。
有些决策的关系重大，后果不可或几乎不可挽回，就如单向门一般，这些决策的制定必须有条理、审慎且缓慢，要深思熟虑和集思广益。就算你走过这扇大门却发现门后的景象不如自己所想，也无法回到过去。我们可以将这种决策称为“一类”决策。但是，绝大多数的决策并非如此，而是可以改变和逆转的，这种决策就像是双向门。就算你的二类决策做得不尽如人意，也无须长时间承受不利的后果。你可以重新打开那扇门，然后穿过门走回去就行了。二类决策可以也应该由具有优秀判断力的个人或小型团队迅速制定。
一个非常有效的关于决策的经验。
“第二天是停滞不动的。随之而来的便是故步自封。往后展开的，便是惨不忍睹、痛彻心扉的衰退。继续下去，便是死亡。正因如此，每一天都是第一天。”
通过说明“第二天”，来解释了为什么股东信上永远最后一句话是“第一天”。
我要将捍卫“第一天”的新手必备工具包分享给大家：发自内心对用户痴迷、抵制流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策；即便用户声称满意且业务顺风顺水，但永远处于不满足的状态。即便用户自己心中尚未意识到总想得到更好的，而满足用户的渴望，会驱使你以其利益为出发点进行创造；在公司变得越发庞大和复杂的过程中，流于形式的管理倾向也随之诞生。一个常见的例子，便是拿流程作为形式。你不再关注结果，而只是确保遵循流程；再举一个例子：市场调研和用户调查也可能成为用户们走的形式——在发明和设计产品时，这个问题的隐患尤为巨大；卓越的用户体验始于内心、直觉、好奇、乐趣、本能和品位。所有这些都是调研中找不到的；第一，绝不要使用“一刀切式”方法制定决策。许多决策都是可逆的“双向门”决策，可以用轻量级的方法来处理；第二，搜集了大约70%你想要得到的信息后，绝大多数决策就差不多可以做出了。如果等到搜集90%的信息再做决策，那么你的行动十有八九就太慢了；第三，试着说“求同存异，服从决策”；第四，尽早认识到分歧所在，并立即上报。
用了大篇幅来讲细节，我怎么感觉这也是写给公司员工看的。
在第一堂课上，教练给了她一些很中肯的建议。他说：“绝大多数人都认为，只要努力练习，差不多两周时间就能学会倒立。但实际的情况是，即使每天练习，也需要差不多6个月才能学会。如果你觉得自己两周就能做到的话，那肯定会半途而废。”
这让我想起了高能英语俱乐部，哈哈哈。如果有人说可以让你可以短时间速成英语，9成以上都是忽悠。所以我们把最低入会时间放到了半年，而且这只是最小单元，理论上大部分学个两年才行，因为要打工的成年人只能长期投入碎片时间来学习，只是我们要把这个过程变得轻松愉快而且见效。
领导者们拥有严苛的高标准——在许多人眼里，这些标准或许高得不可理喻。
这个概念可以再拓宽一点，不是领导者，而是进取者。唯有进取者才会有高标准，进而让自己努力跟上，当没有标准或低标准时，则自然不会也无需有目标，那就是平庸的躺平之辈。
对我来说，这一刻意义重大，因为我意识到自己永远也不会成为一位伟大的理论物理学家了。
男怕入错行。贝索斯如果继续学理论物理的话，那就是浪费时间，更可能没有亚马逊这家伟大的公司了。
我们犯过错误，比如智能手机Fire Phone和千千万万行不通的产品的惨败。我在此不把我们所有失败的实验一一列举，但是，一款大获全胜的产品便会为千万个失败的尝试买单。
失败真的是常事，不怕失败，但要成功。
沃伦·巴菲特说过，如果一年能做出三个好决策，那他就没有后顾之忧了。
所以不在于做的事多，而是找最重要的来做，而且做对。
存在分歧的决策需要立即上报。你不能任凭两个初级管理者争论一整年，把自己耗得精疲力竭。你需要给这些初级人员指出方向。
又是一个实操细节。做老板的，该放权要放权，该介入就要介入。问题是，你怎么判断何时放权何时介入？把这个问题能想清楚，才能有效实操。
在读这本书的过程中，我有一种感觉，我仿佛看到了由超级商业公司形成的虚拟帝国以及由此造成的世界新阶层。需要解释吗？不需要吧！
当然还问了一些相关问题，这样才能更全面深入的了解这家公司，但我知道这仍是连九牛一毛的程度都不到。
比如说，
“亚马逊一开始为什么选择图书品类切入？”
“亚马逊收购华盛顿邮报后，做了什么让其扭亏为盈？”
“亚马逊决定推出亚马逊云服务的主要原因是什么？在亚马逊云之前，其他公司有类似服务吗，这几年全球云服务的几个主要玩家和份额是多少？”这个答案告诉我们，云服务还真是亚马逊的首创，而且目前是全球第一。
“对比一下中国和美国的电商市场，谁更大？” 这个问题答案是中国更大，但可惜中国当前有赚大钱的公司，但没有伟大的公司还没出现。
“亚马逊为什么收购全食超市？收购之后全食超市的表现如何？”
所以读书只是一个引子，AI是一个工具，你的思考和想象才是让你更有价值的部分。
还有两个感触，一个就是在亚马逊帝国里，有一只“看的见的手”，这只手在适应、进化和调整整个帝国的进程，在肉眼可见的未来十年二十年里，这个帝国如果还能保持其开疆拓土的高速发展，其结果可能超出想象，也许是善事，也许更恐怖。
以及，从这本书里也读出了差距。聪明人也许可以打造一个一亿美金的公司，但如果要做出万亿美金公司……无他，人和人真的有差距，而且差距比你以为无限的想象力还大的多。
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