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这本书一般吧，就把一些不错的内容摘出来看看就好了。
另外再加一个对书中一个创始人业务的大概了解。
我们中的大多数人有幸生活在富足社会，但那些居住在残酷世界的人们仍需面对严峻的现实，“比起我自己，我更像他们。”换句话说：在这个世界上生活过的人有数十亿之多，我幸运地就像中了彩票一样，幸好居住在历史和地理上都还算富足的社会，它提供了我所知道的一切生活体验。事实上，我们有责任冒一些大的风险，因为其实我们并没有什么真正的风险。
当她还是个小女孩的时候，她的父亲就经常会问她，“你今天在什么事情上失败了？”他要表达的意思很清楚：失败至少表明你尝试做了一些事情，这已经很好了。
对我来说，真正的失败是不去尝试，它并不是一种结果。如果我不得不看着镜中的自己说，“我没有去尝试做某事，因为我害怕，”那就是失败。
创意可以来自于许多地方，但最佳创意往往来自领域内的专家。例如，你已经在一家石油公司做了多年的油藏模拟，你意识到有一种更智能的办法来做这件事，但是公司的其他人不听你的建议。不仅如此，你还总是听到客户说他们极其渴望有一个改进的备选方案，因此你创立了一个公司来执行更智能的解决方案。这就是最佳的创业公司：你知道有更好的解决方案，且你知道有客户需求。
创业公司的创始人常常需要非常快速地作出决定。
……
你能立即察觉到。这是一个可撤销的决定还是一个不可撤销的决定？如果这是一个可撤销的决定，那就即时决定。你以后还可以撤销由这个决定而形成的结构和功能。若要决定是否解雇十个人，或者是否签一个为期五年的租约，这些是不可撤销的决定，就不能仅止于“足够好”了。
当你的员工对你的创意失去信心时，他们也会削弱其他员工对该创意的信心，因此你必须果断地解雇他们。有时候，他们可能会假装抱有信心，这样做是因为他们还承担着生活压力，他们也不想出去另找工作。但表面上的承诺未必是真实的付出，不一定能帮助你把创意变为现实。
事后总结是非常宝贵的工具。它可以探究错误是如何发生的，以及以后如何避免发生此类错误。在开放市场，每当我们失去一个客户或者发布了一个有缺陷的产品，我们就会把所有的成员召集在一个房间里，进行一次严肃且诚实的事后总结。这是一个非常强大和有价值的工具，可用来探索经验并从中真正学到东西。犯一次错误可以谅解，但是不要让同样的错误发生两次，或者至少不能允许同一团队犯两次同样的错误。
当你必须做出裁员决定的时候，你应一次裁掉你想要裁员人数的两倍。有些人试图裁掉“刚好合适的人数”，但你无法确定刚好合适的人数是多少（你最终要裁掉的人数肯定比你刚开始想的要多）。如果你做出了非常强硬的决定，一次裁掉你想要裁员人数的两倍，那么你就不必再去经历第二轮的裁员风波了。
当你与应聘者接触时，如果你的直觉告诉你这是一个错误的决定，那么你就不要聘用这个人了。某些应聘者的专业背景或者简历可能表明他们是正确的人选，但是如果你感觉他们不合适，那么你就要信任你的直觉。
若要融会贯通，产生有新意的好想法，你需要兴趣广泛并有一个好奇的头脑。为了培养广泛的兴趣，你需要花时间读书，参加会议，查看推特推送的消息，也就是不断地接触和了解外部世界。当你有了非常广泛并囊括了多学科的兴趣，就可以借鉴其他领域的想法，并将它们应用到你所在的领域。但是当你赶时间的时候，就会轻易地把所有的兴趣爱好都拒之门外。你所关注的只是周围的世界和手头上的事情。你把自己困在一个狭小的空间里，没有欢乐，没有新鲜空气，没有生命力，没有新想法。你在这样的空间里是不可能有多少创造力的，因为这个空间太单调，太浮燥。你必须不时地释放自己，看看周围的世界。
在当前的创业领域，你会看到很多公司都只创造一系列边边角角的特性，或者只针对小问题提出不痛不痒的改善方案。经过一番竞争之后，他们创造的特性和提出的方案最终将成为一个更大的解决方案的一小部分。市场上竟会有如此多眼界狭窄的创业公司，这令我感到很困惑。随着时间的推移，他们所创造的都会被聚集起来，糅合成为人们实际上真正在寻找的解决方案。一个创业公司若要实现真正的成功，就需要致力于创建解决方案，而不是创建一些小的特性集。
如果要把一件事做好，你必须确信自己的主张是正确的。在Razorfish公司和达奇斯集团，我们没有丝毫的动摇，我们最初画在白板上的草图与我们公司发展起来的样子是完全一致的。当我为新员工们讲话时，我拿出了那个草图，告诉他们，“这个草图是我们公司最初的目标和规划，而这些正是我们现在在做的事情，它们是完全一致的。”在创业过程中，支持我们目标的策略可能会有所改变。但是我们将坚定创业目标（直到它被证明是错误的），并且尽我们所能来实现它。
在产品制造业，很多创业者都认为，他们可以先设计一个产品，然后再来确定目标市场和价格。他们计算出一个产品的成本，批发价翻倍，零售价再翻倍，并且想当然地认为消费者将愿意花钱购买这个产品，不管它的价格是多少。这是行不通的。产品开发的一部分挑战就是，你推出的产品要有一个经济实惠的定价，让你的客户们可以负担得起。所以你必须先确定你的目标客户和价格，然后再来创建产品。
很多公司注重虚荣指标：comScore数据、下载次数、总用户数等。在大多数情况下，这些都是虚假的、误导企业的信号。例如，你正在构建一个软件应用程序，那么在大多数情况下，下载的次数并不重要。你需要知道你的活跃用户是谁，你的软件已经被哪些用户群接受，还没有被哪些用户群接受？你如何让更多的目标用户群成为你的受众？不幸的是，有些时候虚荣指标会成为一个自我实现的先兆。新闻媒体看到你的公司有很好的数据指标，并且把你的公司吹捧一番，成就了那种虚假的成功。不要计较那样的虚假成功，而是要优化真正重要的指标。
你必须建立一个不完全依赖于你的公司管理生态系统。公司的组织结构必须是一个有机体，有机地进行学习和成长。如果你事无巨细地管理一切，这样的有机体就建不起来。你必须引进一个真正优秀的管理团队，并且让他们和你一起学习如何把公司管理好。
很多人认为，创业公司是从一个想法开始的。也许许多创业公司是这样的，但绝大多数并非如此。如果你召集了一群超级聪明和才华横溢的人，组建出一支出色的团队，从你们最初一些失败的灰烬中就可能诞生惊人的成功。
每一个企业家——每一个商人——都会叫你“招聘优秀的人”。这固然不错，但你如何定义“优秀的人”呢？我的兄弟大卫就有一个很清晰的指导方针——“招聘比你聪明的人。”
你衡量得越多，创造的标准就越高，获得成功的概率就会越大。但是，一旦你停止给自己计分，并且开始开小差了，你的组织就会开始走下坡路。
最优秀的人并不一定适合有限定条件的岗位。你需要寻找最敬业的团队成员，而不是根据一连串任职资格来核查适合这个岗位的人。我发现，要找到最合适的人，最好的方法就是让他们告诉你他们最骄傲的事。警惕那些老是说“我……我……我……”的人，我们需要的是说“我们……我们……我们……”的人。
选择那些在工作之外你也愿意交朋友的人，这很重要。你愿意与他们一起去越野旅行吗？事实上，我真心建议你与将和你共事的每个人都去度一次假。当你一天24小时、一周7天与某个人一直待在一起的时候，这个过程本身会促进你们适应彼此。这能帮助你了解，半年或1年后，你们之间的共事会是怎样的情景。
我认为“连续创业者”这个头衔是一种侮辱。如果你是一个连续创业者，那意味着你并不怎么在乎你的创意，而且你也不认为你的创意足够好而能使你聚焦于它。你只不过是在掷骰子赌运气：你同时将整把骰子全部掷出去，希望有骰子掷中。
如果你绝不允许别人推翻你的观点，那么你就不可能说服世界上最优秀的人才为你的团队奉献大量时间。有些时候，原本你认为，你很有说服力，与你共事的每个人都会被你的宏伟目标所折服。但如果你看中的那些人是他们的领域中最优秀的人才，情况就会有所不同。他们不会无缘无故地就成为专业领域中最优秀的商业领军人物，他们一定会有自己超人的独到之处。他们说的话应该得到重视。
要评估一个单一的商业创意很困难，你必须把它与其他创意作对比。如果你只有一个创办企业的创意，那可能是因为你还没有想得足够透彻。我相信达尔文主义（Darwinian）的一个过程：拥有很多创意然后让它们竞争淘汰。结合这些创意，分解它们再重构它们。
不需要告诫哪个企业家避免失败，只要他不想完蛋，自然会竭尽所能地去思考如何避免失败。真正危险的是，你可能在5年以后再回头看时说：“哇，我还在5年前的地方原地踏步。”停滞不前源于安逸和成功，而不是危机，所以它很容易被忽视，而它恰恰是比失败更大的威胁。
我一贯坚持的一个原则是，和你共事的人比你做的事更重要。因此，当你意识到你的团队中有不合适的人时，你必须当机立断地马上解决。一旦你意识到有人不努力工作时，你就要立刻解雇他们。如果你让那样的人留得更久，你就是在害他们。
作为首席执行官，你最重要的工作就是招聘到优秀的人才。这是你应该大力投资、高度重视、重点建设的一个领域。管理杰出的人才很容易。事实上，优秀的人都会自我管理。可贵的员工都有一种紧迫感，除非事情已经做好了，否则他们就不会离开。他们对世界的运行规律及对于客户的同理心都有着强烈的求知欲。如果你招聘到了这种优秀人才，并为企业设定好了目标，那么各种意想不到的好事就会自动出现。
不要为了解决问题而招聘人。从根本上说，你必须首先解决问题，然后再招聘员工来实现你已经构建好的解决方案。你不能说：“在市场领域我有这样的问题，我将招聘一个真正优秀的市场营销人员来解决它。”那是不对的。正确的方法是：“我们将在公关的配合下，通过一系列电视广告宣传推广这款产品，我们需要找到真正了解那方面的人。”你已经决定了问题的解决方案是什么，现在你只需要找到人来执行它，区别就在于此。
首席执行官的基本职责是组建一支优秀的团队并确保其在轨道上运行。首席执行官个人做什么并不重要，因为没有任何工作是在个人的基础上完成的。重要的是核心团队做了什么，而首席执行官则是这个团队的领导者。在橄榄球比赛中，一个优秀的四分卫很少玩球，他真正需要做的是在合适的情况下安排合适的队员。这才是一个优秀的领队需要做的，也才是优秀的首席执行官应该做的。
拓展阅读：Blurb 及其使用体验
一、开场
在 2005 年 Blurb 被创办之初，它的想法是让人们可以用简单实惠的方式出版自己的书籍。紧接着在 2006 年，它推出了 BookSmart 软件，可以使用户轻松制作书籍。并且提出了最低单本也可被印刷的解决方案。
如果说「用户体验是一个完整的过程」，那么在 Blurb 推出制作软件 BookSmart 并提供单本印刷这种方式后，MVP 才真正被建立。Blurb 在 2007 年之后的一系列操作，如图书出售、图书尺寸变化、页面布局更改、作者协作、外部拓展等多种多样的方式，都属于在验证 MVP 后进行的快速迭代。
二、Blurb 使用体验
Blurb 的官方网站值得多写两笔。
1、网站内容
Blurb 官方网站（www.blurb.com） 除提供基础功能之外，也具有一定的设计感。打开网站，首先映入眼帘的是干净清爽的配色，其次是有序的信息的组织与呈现方式。
至于用户关心的价格，它也贴心地提供价格计算器。用户可自定义「页数」、「数量」与「是否移除 Blurb logo」。输入这两个变量的数字，不同尺寸、纸张的书籍价格会动态变化。最后的「移除 logo」，需要增加 25% 的价格。推测是在发展过程中，由于也提供杂志、宣传册、论文等制作，所以有了这一需求。
价格计算器
除介绍「书籍出版」相关的内容之外，Blurb 还提供「如何销售」「创作书籍的灵感来源」「Blurb 的故事」等一系列关联内容，涵盖了书籍制作、销售、灵感来源的方方面面。
如果你已有了一个想法，请直接让它实现；如果你没有想法，看看我们的例子，找一个你喜欢的去实现。
2、制作体验
在 BookSmart 里，你仅需简单的几步添加、拖动，即可完成照片书的制作。操作简单直接，所见即所得。
一位新手用户在尝试制作一本旅行影集
3、主流平台
Facebook、Twitter、Instagram、Pintest、Youtube，在这些主流平台，Blurb 均设有官方账户。在一些大平台，图片分享平台如 Flicker ，提供小工具自动导入照片；社交媒体平台如 Facebook ，提供小部件方便用户预览。
Blurb也与知名厂商合作。如与 Adobe Indesign、Adobe Lightroom 合作，用户可直接发布内容至Blurb；与 Amazon 合作，用户可无缝接入销售自己的书籍。
知名平台与厂商背后是庞大的用户群体，只要 Blurb 与其他平台合作，就能给用户带来中等或偏上的用户体验，互利互惠，何乐而不为？
三、我们身边的「Blurb」
「印客」是教育部在 2007 年公布的一百多个新词之一，指通过互联网把个人内容制作为具有保存价值的个性化印刷品。
同年 8 月 11 日，新闻出版总署发布了一个通知《关于规范利用互联网从事印刷经营活动的通知》，其中明确规定：「从事印刷经营活动的“印客”类网站，不得接受非出版单位和个人的委托印刷图书、期刊和报纸，包括伪造、假冒出版单位、书号、刊号和内部资料性出版物准印证号，以及没有出版单位、书号、刊号和内部资料性出版物准印证号的个人小说、诗集、文集、“博客”书等。」
于是国内类似的网站在规定出台之后，换了一种形式，以印刷「照片书」的形式蓬勃发展着。
题图：Photo by Fab Lentz on Unsplash
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