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#读书记《复盘网飞》是本好书，我几乎是一口气连续看完的，已加入我的图书推荐清单。
读的过程中，我产生了 3 个疑问，感谢小助理 Ch3NN 帮我搜集到了相关资料，以及做了读书摘要。沿袭老规矩，本文打赏都是他的。
1.1 关于 Netflix 的三个问题
1、Netflix 首次上线的宣传文章以及宣传主打的是「租赁」还是「销售」？
因为书中提到 Netflix 在早期较长一段时间，其收入超过 95%（我记不清楚了）都是来自销售。那么引出两个问题，第一是如果它主打宣传是租赁，那么来的用户应该是奔着租赁来，不应该有这么大比重是销售，即便销售单价比租赁更高；第二是在租赁收入不到 5% 的情况下去砍掉销售，那真的是够果决和有气魄，决定了 Netflix 未来的成功，当然也可能直接挂掉。
首次上线的宣传文章来源于 1998 年 4 月 20 日《圣克鲁斯哨兵报》，宣传主打「租赁（Rent）」
Santa Cruz Sentinel Mon Apr 20 1998
Netflix.com on April 14, 1998
Netflix.com 首次被互联网档案馆（Internet Archive）存档于January 17, 1999。在这个页面，「Rent」出现 22次，「Rental」出现 11 次；「buy」出现 2 次。
宣传语：Rent from NetFlix.com.Buy from Amazon.com.
链接：
https://web.archive.org/web/19990117011532/http://www.netflix.com/
Netflix.com on January 17, 1999
在 1999 年这个页面上，Netflix 已经是全面做租赁了，把销售流量导给了亚马逊，这个和书中描写一致。只可惜无法找到更早的历史页面，不知道最早的网站版本上是如何介绍租赁和购买的。
不管怎样，Netflix 确实一直主打租赁，并始终坚信租赁是未来。在租赁业务并不那么好，甚至是非常差的情况，砍掉销售，All in 租赁。而用户选择购买 DVD 我猜更多是基于习惯和租购价格差异不大，直到 Netflix 推出了创新的订阅模式，才真正引爆租赁收入。
2、「无人、知晓、一切」的原句
书中的「无人、知晓、一切」这个标题于我很有共鸣。因为创新就是打破一切常规，追求未知可能。所以也想知道这句话的原文和出处，如下：
“Nobody knows anything...... Not one person in the entire motion picture field knows for a certainty what's going to work. Every time out it's a guess and, if you're lucky, an educated one.”
― William Goldman, Adventures in the Screen Trade
无人知晓一切...... 在整个电影领域，没有一个人能够肯定地知道什么会成功。每一次出来都是猜测，如果你幸运的话，也是一种有教养的猜测。
——威廉·戈德曼（美国小说作者、剧作者和影视编剧），《银幕交易历险记》
3、Netflix 为什么要自制内容？
各种视频平台都在持续的搞自制内容，只买内容不是更简单吗？平台做内容又如何处理和其他内容制作方的关系呢？
自制内容的原因在 Netflix 2019 年的 10-K 中有提到，主要有三点：
- 知识产权风险，不论是 Netflix 上的内容还是用于做市场推广的宣传资料，由于都来自第三方，第三方自身存在的知识产权的风险会连累影响到 Netflix。
- 增加 Netflix 的差异化竞争力，降低内容依赖风险、控制采购成本，用以保证更好的用户体验、口碑和留存。
- 结合上两条，便于业务进行国际化扩张。
点击“阅读原文”可以看 Netflix 2019 年的 10-K 报告，注意文件较大，相关内容范围为从第 4 页到第 5 页。Wikipedia：10-K 表是美国证券交易委员会（SEC）要求的年度报告，其中全面概述了公司的财务业绩。尽管名称类似，但10-K表的年度报告与通常光鲜亮丽的“给股东的年度报告”不同，公司在举行年度会议以选举董事时必须发送给股东。10-K包括公司历史，组织结构，高管薪酬，股权，子公司和经审计的财务报表等信息。
1.2 读书笔记
真相是，每一个好主意背后，都有上千个馊主意。这两者有时很难区分。定制棒球棒、个性化冲浪板，为宠物狗量身定制的狗粮……这些都是我向里德提过的想法，我们都花了很长时间思考，也曾以为它们要比最终孕育出网飞的想法更好。而网飞把最初的创意变为现实，也经过了为期数月的研究、几百个小时的讨论，以及在一家家庭餐馆里开的数次马拉松式会议。
我不知道什么点子行得通，什么行不通。在 1997 年，我只知道自己想要创业，我想在网上卖东西。别的什么都不知道。
想法要多，想法更要花时间研究琢磨。
坏消息在旁边一列：租金收入。
当我看到它仍然停留在 4 位数时，我简直不寒而栗。
更别说千位数字是 1 了。
我们的 DVD 销售额为 93000 美元，DVD 租金却只有区区 1000 美元。
我上面还乐观了，租赁收入连 1% 都不到，居然敢砍掉 99% 的销售。
如果他们出售的每一台播放器都附带一张优惠券，为用户提供在网飞免费租赁 3 次的机会，那么会怎么样？
鸡。
鸡蛋。
一下子全有了！
这可以给我们的网站带来流量，而他们也可以扩大 DVD 的用户基数。听起来挺不错的，不是吗？
但三个人都礼貌地拒绝了我。
创业的乐趣之一就是在没有资源的情况下，靠创意来赢得机会；即便有一个很棒的、后来被验证非常成功的想法，在早期也肯定会碰到挫折，问题是，你会相信它且坚持尝试吗？
目前，我们是行业里唯一的选择。但不久之后，亚马逊就会进军 DVD 销售市场。紧随亚马逊之后的将会是博德斯连锁书店，接着是沃尔玛。之后，全美几乎所有商店，无论是网店还是实体店，都会纷纷加入这场竞争。
一方面，DVD 销售的核心其实就是一项商品业务。我看看这些数据就知道，一旦每个人都在以几乎完全相同的方式销售着完全相同的产品，我们的利润空间被压缩到零就只是早晚的问题了。这也许不会发生在下周或者下个月，甚至下一年也是安全的，但这终究是不可避免的。当这一切真的发生的时候，我们就完蛋了。
对业务本质的思考，对竞争发展的思考，然后产生了关键决策。
监测数据显示我们卖出了很多张 DVD，但我们就是无法说服任何人通过网飞租赁 DVD。
用户是难以教育的。今天我们习惯会说：“用数据说话。”当你看到这样的数据，你还有信心继续做租赁吗？所以，一方面，数据可以说话，看它在什么条件下说话；二方面，一个想法模式不是一开始就可行的，而是经过无数次调整进化才变的可行的。
我靠在椅子上，心里想着：现在每件事都变得不必要地困难了，所以我们必须专注。
但是应该专注于哪方面呢？
我们是否应该专注于 DVD 的销售？销售收入占我们总收入的 99%，但随着竞争对手蜂拥而入，这笔收入就会缓慢且无可避免地蒸发。或者，我们是否应该把有限的资源投到 DVD 租赁上去？倘若我们真能做好，那么 DVD 租赁将会是利润丰厚的业务，但此时此刻这项业务还没有一丝起色。
没有简单易得的答案。
创业公司，更要专注、聚焦。（知难行易，我也正在努力。）
我希望这个故事能就此结束，以好消息收尾：我们以不到 5000 美元的总成本获得了近 5000 名新客户（他们都拥有 DVD 播放器）；以在《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》《今日美国》上获得报道收尾；以获得了连杰西卡·辛普森也很难争取到的关注度收尾。
创意营销远比常规市场花钱投放更有价值，也更能表现人的能力。
重要的是想法本身。如果这是一个馊主意，那么不管我们多关注测试中的细节问题，它也不会成为一个好主意。但如果这是一个好主意，那么不管有多少障碍或者我们这边的工作做得多马虎，大家都会争相涌入享用这项服务。面对网站出现的问题，他们会一次又一次地尝试，他们会重启网站，会试着想办法绕过问题找到解决的办法，会打电话给人工客服下单（而我们的电话号码此时甚至都还没被列入联络方式中）。
如果大家想要你手里的东西，那么他们会砸开你的门，跳过损坏的链接，央求你再多给一点。如果他们不想要你的东西，那么单纯改变网页的配色是无济于事的。
有需求的产品做的再差也有人追，没需求的产品做的再好也没人看。
每天我都会走到苏雷什的办公桌前好几次。苏雷什会从我们每天产生的海量信息中提取所有重要的数据，将其转化成一种我们都可以消化和使用的形式。我敢肯定，他当时已经开始害怕我靠近他的办公桌了，害怕喝了太多咖啡的我总是紧张不安地问他要数据。但我太想知道了：订阅用户数有没有比昨天更多？或者更少了？有多少人参与了订阅计划？有多少人对广告视而不见？在这个过程中，他们是在哪一步决定放弃的？
关注和业务有关的一切，而且永远保持思考。
「无人知晓一切」并不是在控诉。它是一种提醒，一种鼓励。
因为如果「无人知晓一切」——如果真的不可能事先知道哪些想法是好的，哪些不是，如果不可能知道谁会成功，而谁又不会——那么任何想法都有可能是成功的。如果「无人知晓一切」，那么你就必须相信你自己，你必须进行自我测试，你必须愿意承担失败的风险。
硅谷的头脑风暴会议，通常会以一句「天下没有馊主意」开头。我始终无法苟同。肯定是有馊主意的。但如果你不去尝试一下，你永远都不会知道这个想法到底是好还是坏。
正如网飞的经验所体现的，有时候馊主意也可能变成好主意。
可以失败，但不能放弃想象和勇气，以及再来一次。
专注，这就是企业家的秘密武器，它在网飞的故事里出现了一次又一次——放弃 DVD 销售业务，放弃按件计价的租赁模式，以及最终放弃了网飞初创团队的众多成员——为了公司的未来，我们不得不抛弃一部分过去。有时候，这种极度的专注似乎有些冷酷无情——确实有点儿残酷。但这又绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。
专注是反人性的，需要经常自省。
如果我们把开辟加拿大市场所需要的精力、人力和脑力应用到业务的其他方面，我们最终得到的回报要远远高于 10%。拓展市场只是一个短期举措，它仅仅具有短期的效益，而且会分散我们的注意力。
同上，一直、反复，强调专注。贪大，不要贪多。
整件事给我们上了宝贵的一课：相信你的直觉，但也要检验它。在做任何具体的事情之前，数据必须先行。我们虽然猜测次日送达很重要，但是在分析测试结果时目光太过短浅，所以一直想不明白为什么会产生这样的结果。因此，需要进行一项额外的测试，一次真正跳脱定势思维的测试，来理解我们凭直觉认为是正确的事情。一旦理解了它背后的原因，我们就可以进一步完善这个想法，最大限度地发挥它的潜力——巨大的潜力。
执行非常重要。如果因为执行不到位，导致结果不佳，然后反过来怀疑决策，那会是比较令人郁闷的事。
在网飞，有不同意见并没有错。事实上，分歧是我们「绝对的坦诚」文化中的一个重要组成部分。我们期待的就是分歧，因为我们鼓励激烈的辩论。在网飞的会议上不存在论资排辈，没有谁的意见仅仅是因为他们的头衔高、年长或者薪水高就更具价值。在达成共识之前，每个人都应该为自己的观点据理力争。
不过，无论争论多么激烈，网飞内部都有一个共同的期待，那就是一旦得出了显而易见的正确结论，就该着手实施了。争论是为了更好地合作，而不是为了自己的面子。谁是对的并不重要，重要的是我们做对了。
很可惜，在大部分公司里，大家有意见都不会直说，不想得罪人。有少数一些不怕得罪人的，又不太会团结人。
「每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。」「每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。」
知行合一，Just do it!
题图：Photo by Thibault Penin on Unsplash
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