对于HR来说，招人很难，招水平比较高的人更难。但是如果你想取得更好的成绩，想要企业发展，势必要有适合且优秀的人才加入才可以。初创公司或团队在初期所面临的一个重要的问题就是「如何去吸引这样的人」，一个很重要的做法就是：向可能符合要求的人传达你想表达的东西。这样你才会有更多的选择，而不是被这些面试者被动的选择。


首先交代一下背景：有天我到一个初创的公司，和刚到岗的 HR 交流工作。


HR问了我一个问题：「工作重点是什么？」


我先整体评估了一下现在他们的情况。他们是一个初创小团队。首要的目标就是招人，再延伸一点就是招到合适的人。


HR 继续问道：「什么样的人算合适的人？」


合适的人也可以说是质和量都符合要求的人，我举了一个例子。


这个人的专业技能不是特别重要，因为专业技能可以继续培养，但他的专业素质一定要好，要符合企业特性。


什么是企业特性呢？


对于早期的Google来说，当时只有三个人，佩奇等人刚毕业，没有找人的经验，大家在乒乓球台前面试，问的很随意，但宁缺毋滥。这就是 Google 的特点。Google 的招人的一个特点是只要天才，一个人能干十个人的活。正是这样的文化，早期每个 Google 员工的经历都可以写本书讲一讲。


企业的特性是由创始人决定的，不同的创始人创办的企业有不同的企业文化与理念。这个时候，你就需要去企业的创始人身上找，创始人看重什么，什么是重要的，或者他身上有什么闪光的地方让你对于跟着他有信心。这样一些让大家认可和欣赏的点是需要首先被挖掘出来的。这些文化或理念的挖掘，需要对创始人或现在已有的团队成员来讲，并且一定是一个不小的工作量。因为团队最初的理念和文化就是由这些人打造出来的。


2007 年刘慈欣和上海交通大学教授江晓原进行了一场关于「吃人」的辩论。当时刘慈欣假设，如果世界末日，只剩下他、江晓原和现场的一位女主持人，原话是「我们三人将带着人类文明的一切，而我们必须吃了她才能活下去，你吃吗？」


这场辩论的重点是为了文明的延续吃还是不吃，重点是哪种选择所代表的特质才是人性的，吃为了延续文明而暂时丧失人性，不吃则是为了暂时的人性放弃延续文明的机会。这里我们不谈人性，只谈我们在企业招人的时候看重哪种特质。


如果我们招来的人标准足够高，他具有强烈的自我驱动力，并且自律性也比较强，那公司的管理成本就会大大降低，但这对于招聘的要求则需要高一些。


早期的百度就是如此。早期的百度更像硅谷，轻松自由，在管理上没有什么压力，非常高效与自由。因此而带来的效果就是他们的效率非常高，所以产出也高。


相反，如果招的人比较差，那我们就需要制定很多的规章制度来管控它们，管理成本提高的同时，员工也会很累。


对于优秀的人来说，他有很多选择。而创业小公司在背景、实力、办公氛围和福利方面肯定比不上已经有完善流程的大公司，互联网公司的竞争力来自于人，而在任何阶段招人都是一个很难的事情。这时，如何吸引优秀的人才加入就是一个具体而明确的问题。


我们也可以反过来看，公司之间之所以有不一样的地方，是需要找到与公司相匹配的人，适合的才是最好的。


如果做买卖不去吆喝，去的人一定不多。如果不做包装，就很难吸引到别人去注意到你与认同你，所以所谓的包装就是主动吸引对方。这就需要招聘时对整个公司的创始人的团队进行真实而适度的包装。


一个有效的方法就是根据创始人的特点和文化寻找与之类似的人。你把已有的特点呈现出来，类似的人容易产生共鸣，与之相符的人会为这些共鸣所动，他们会感到有了共鸣，而他也需要共鸣。


继续拿 Google 举例子。Google的第一任工程副总裁罗森原来是苹果的副总裁，之后罗森的公司被收购处于赋闲状态。佩奇和布林马上找他，罗森问了几个问题，而佩奇和布林则回答了他的问题，几人一拍即合，罗森当即就决定加入 Google。


普遍的来说，大部分人可以看作普通人，对于大部分人，一些具体化的东西，如体现公司文化的装潢，一些特地制作，从而容易被发现的细节可能更容易引起他们的注意。



这是我另一个朋友的公司，进去之后我立刻被它所吸引，感觉到公司文化有与其它公司不同的地方。或许不同的公司有不同的文化，但都需要一个这样首先被注意到的地方，对于初创公司来说这是很重要，并且很必要的。


其实有些地方不需要很多花费，只要用心，就可以轻松地把某些东西凸显出来，说到底就是引起面试者的注意。面试者一般会面试多家公司，如果他恰好就是你需要的人，他又对你的公司有印象，对你们公司的文化与特点印象深刻，那这人就可以招到。


拿动物来举个例子，孔雀不开屏，不到处转，就无法吸引异性，也就无法延续后代，对于公司来说，谁开屏不重要，重要的是公司和面试者有一个开屏，或者恰好互相吸引，这就是后话了。


Chenn@20190516