这是一本特别干的书，内容来自对华为几十年发展历程中的各种会议和讲话的摘录提取，金句频出，由于信息量很密集，又没有上下文铺垫，所以看起来比较费劲。
虽然这并非是为了出书而撰写的内容，但依然不失为一本好书。全书看完，各种佩服和感叹。

我们经常说成功靠运气，但在雷军、任正非等人身上，可以看到成功是他们的必然，运气的作用只是作为他们成功后面的而已。为什么这么说？他们的勤奋和努力，对事业的投入，对商业的理解和实践，这些无疑保证他们必然能够获得相当不俗的成功。

这本书直接展示了优秀的创业者和管理者相比于平庸普通之辈的差异。后者道理都懂，但是第一不系统，东一下西一下，没有关联、顺序、因果，容易混乱矛盾；第二不细致不透彻，第三缺少实践。而任正非犹如武术大师一般，把这三项清晰明了的完全展示出来，让人完全信服，无可置疑。

从第一章开始，逻辑就异常严谨、系统有序。全书从企业本质开始，拆解到组织管理，所有重要相关的概念和论点都把是什么、为什么、怎么做、会怎样讲的明明白白。

《以奋斗者为本》这本书讲的不是公司的业与术，而是企业的神和骨。你会发现，这样的企业特质，正是华为走向成功的必然原因。

与此相反的，如今各种评论家频出，指点江山，对别人公司说三道四，而自己却不能成事。说，可以说破天，对别人轻松挑错，自己永远正确；做，才是最实在的，对个人和世界能够产生实质影响的。而这，也是对于书中提到的灰度的另个维度的理解。

无疑，本书也有其局限性和适用性，包括年代、行业、公司规模和创始人性格等，并不能完全照搬应用到其他公司，但是其精神内核和思辨过程，绝对值得学习参考。

内容摘要和想法：

一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理。
企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求。
企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
公司价值是公司各种要素和能力的综合反映。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。

特别适合处在低迷环境的公司厘清头绪，坚定信念，修炼内功等待下个机会。

尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。

也是人和人的区别。

要培养一批用心的干部。用心的干部，即使技术上差一点，也会赶上来，因为他会积极开动脑筋，想方设法去工作。
一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。

这也是为什么要强调思考和认知的原因，这个才是引起人发生质变的根本。

可以适用到大部分工作场景中。

每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。

这就是为什么要勤奋，以及勤奋为什么能产生竞争力的原因。

人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。人的因素是第一位的。

所以一个创始人、一个高管为什么其身家和收入可以是其他人的百倍乃至亿倍，就是因为“知本”的价值不同于传统生产资料的价值，也难以有效评估。

企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。

这句话值得深思。

企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。

因为企业是靠团队靠组织来实现商业目标的，驱动组织最有效的办法就是文化机制。

下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。

1996年分享的想法非常超前和务实。

客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

和“以用户为中心”一个道理，也是“产品市场”的思维导向。

在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
什么叫财富？财富就是管理，是文档。

是经验，是文化，是知识库。

华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。

这是更大规模企业所面临的挑战和必经之路。

不废江河万古流

好句子，收藏了。

价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据。
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出公正评价的依据；员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献、过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。否则，这些关系公司长期价值创造的潜在贡献就得不到认可，公司就不会有未来。

佩服，把这些虚的东西讲细讲透了。每个想法表达都有逻辑、论据和具体行动指导。

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。
你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。
而对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。

和德鲁克的想法类似，以贡献作为对员工价值的评定。

一定要打倒烦琐的人力资源考核

或者说，一定要做有效的人力资源考核。想透考核的目的、频次、内容，以及效果，这样考核才有意义和价值。

社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。

要警惕和矫正这种习惯。

公司的目的是解决问题，而不是分清责任。

这句话表述比较硬，我的看法是如果分清责任有助于解决问题，那么当然要分清责任。但分清责任不是目的和结果，是作为解决问题的支持条件才有必要。中高层人员要有这样的意识，同时也是成为高层人员的前提条件。

仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。
我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标。

容易顾此失彼、杀鸡取卵，尤其各部门负责人容易只站在自己角度，而失去对公司全局、对长期发展的考虑和责任。

我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。
不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。

实操方法。

每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么。如果不能产生增值和贡献，这个角色就是没有必要存在的。
对于无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。

在述职报告中可以应用。

2009年及未来公司人力资源总量增加速度应该降低，要将人员规划和管理的重点集中到提高内部组织和人员效率、充分发挥这几年录用的大量员工作用上。要靠有效的管理而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。

对人均成本较高的小公司来说尤为重要。

我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯到我们的增长上，盯到我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。

和上面的员工考核方法类似，不能只在一个维度上看数字，非常容易走偏，适得其反。

不产生贡献，就不能得到承认。学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。
我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

每一项工作，每一个目标都首先要考虑其必要性、合理性和替代性。否则只是干活但不出活。

我只抓前头那批人，后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前仆后继去跟上
我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。

和同舟计划不谋而合。

我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则。

要问每个员工：这个公司带给你的利益是什么？

当狗处于一种安逸和放松的享乐状态中，没有了对手和较量，没有了危机和竞争，任何一种事物都会萎靡倦怠，从而走向颓废甚至灭亡。
管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。
短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同，所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。
一个人是很难跟上时代进步的，当他跟不上时代时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力，即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。
这个世界上本来就没有公平，只有那些本分、知足的员工才有培养前途。
真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
奖金要解决的，一是大家要有干劲，二是做事一定要有绩效，没有绩效的人，慢慢就辞退了，要继续把人数减下来。
我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。
不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可考虑提拔使用。
奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。
在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题

太舒适了就会丧失动力，要保持饥饿感。

一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标的合理节奏与灰度。
坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户好多想法。

为客户服务，就要知道客户到底要什么，闭门造车、自我想象可得不到真正的答案。

只有敢想才能敢干

很多人不愿意想，更不愿意信，更别提行动了。这样的人在公司里越少越好，特别是中层以上不能允许有这样的人给想做事的人泄气。

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去

标杆学习更有实际意义的一面，就是要成长，要吃市场，要赢。

带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切。
一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向。我们很多干部很忙，实际上大部分时间干的不一定是正确的事。大家累得很、忙得很，却不产生什么价值。

大部分中层管理者的通病。

达沃斯讲的是未来二三十年以后的社会结构，也有可能你的思想，就在这时候开了这一个缝，人生就走向正确之路了。有时候思想家就是一本书、一篇文章。
一把手只有对战略目标承担责任，在调配资源时才不会本位主义和保守主义；一把手只有具备了战略眼光，才会进行全局性的调整。
流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。
企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进。
模板化是所有员工快速管理进步的法宝。我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。

应该就是把成功的方法和经验分解固化下来。

我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。
中、高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。
一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。
我认为我们公司，未来三到五年，只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。
哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
你是金子总会发光的。

前提是你所处的机制是支持的、你的老板可以信赖的。

把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。
我们不看你讲这个事怎么做，而是看你做了些什么事，你做得怎么样。公司有很多能说会道的人，但真正有责任心、敬业精神的人很少。
宽容是领导者的成功之道。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
我们要特别重视有不同意见的干部，那些敢于向我们提意见的人，动机是好的，他们置个人利益于度外，关心爱护公司。
有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
我不怕大家批评我，大家批评我、有人批评我是好事。

米兔。

公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。
明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的，这种人怎么能当干部呢？
我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。
但是你在做文档、做软件上一定要高度地精益求精，要绝对地以身作则。

想一想为什么。

不让别人批评他，让他自己批评自己，但要让别人来认证。一定要打开胸襟，听得进别人的批评，也自己批评自己。“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”
我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，越批评他，事会做得越好。
将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富。将军是不断从错误中总结，从自我批判中成长起来的。
如果大家都认为自己是完人，很完美，什么东西都不肯承认，这个公司就是故步自封。没有自我批判精神的公司一定会倒的。
让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感。

对不同层级人员的不同管理方法。

我送大家几句话：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。
公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工。
为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
可以对本地化干部上岗设定一个提升指标，逐年提高。

很多公司在管理上缺少这个重要设计。

要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责备。我们审视其缺点时要看主流。
道德品质上是一票否决。
提拔干部要看政治品德。真正看清政治品德是很难的，但先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。
只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；
“素质”这个词容易被理解为教育学历、知识技能等，不要在文件中使用，以免在层层传达中造成误导。文件中可使用“持续表现出来的关键行为”这个词汇，明确是在以往工作中已持续表现出来的关键行为、关键事件，是通过绩效结果表现出来的能力。
决断力、执行力、理解力，我们选拔干部主要是这三力标准。
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
我们以后要用明白人，选拔就是给品德好、有能力、有作为的人提供了极大的空间。
老员工可以把待遇稳定下来安心工作，新员工要有冲锋的劲头努力成长。
李奇微在诺曼底登陆的时候只是一个美军陆军少校，到朝鲜的时候是联合国军总司令，人家从少校到联合国军总司令只花了几年时间。

可能大部分人如我压根不知道这个人这个故事，那么我相比其他人的认知就差距很大，从一开始就没有相对的信息优势和认知视野。此外，并不能觉得自己也懂一些别人不知道的东西就沾沾自喜、自傲，那只会进一步限制自己的成长。

干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。

和身体一样，只有换血、换器官，才能逃出一般规律的死亡。

我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好。
我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。

积分制度。

没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。
我们对新提拔的干部将实行公示制度，听听员工对他们责任心、使命感、工作能力、思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。

其他方面也都可以使用公示手段。

我们要实行问责制，出了事谁的责任问清楚，该处分就处分。
我们说的选拔制就是你有将军的特征我们就选你，不是将军就不选你。而且我们主张不想当将军的士兵都是好兵，为什么呢？这就是我们的职员队伍，我本来就不能当将军，我何必要去受当将军那个折磨呢？
知识要员工自己去想办法解决，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。我们要改变培训、培养的观点，不要随便用培养这个字眼，自我学习是员工的责任。
我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。

但是可以建立激励机制。

成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。
选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培养了。
开放课程，让有意愿员工自我学习，鼓励进步。培养不是等待被培养，而是自我培养、自我成长。对选拔上岗的干部，重点培训，有针对性地查漏补缺。
我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。
干部的责任是培养人，培养人的目的是要产生结果，但是如果没有绩效，表面上很忙做了很多动作，“培养”了很多务虚的人，有学问而使不出劲的人，都是无用功、都是假动作，垫高了公司的成本。
我认为学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待这个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。

华为这本书也要多读。

我认为每个人都要学会总结。他对自己的关键行为都总结不出来，那封个官给他干啥，他自己的事都没搞明白，能搞明白别的事情吗？我们主张员工人人都可以自己去总结，可以时时刻刻去总结。总结是提高能力最主要的基础，要号召大家主动不断总结自己过去的关键行为。在总结的过程中就把那些杂乱的思维系统化了。