收录于话题 #成长创富 依然是一篇旧文，只是忘了当时写好了为什么没发。。 在和某创始人交流的时候，他有一句话让我印象深刻且反复品味：“人们往往先于问题找到答案，”后一句好像是：“再为了迎合这个答案去设计问题。”惯常的句式就是“这个事我觉得应该这样这样，因为不啦不啦不啦……” 在前公司的一次产品会上，就一个产品的改进设计，数个产品经理纷纷发表各种不同看法，最终一位产品经理慢悠悠的问了一个问题：“能先了解一下他们当时为什么那么做吗？” 这位产品经理的表现得到了产品老大的欣赏认可，随后也很快的升为公司最年轻的产品总监。当时包括我在内的产品经理们突然发现，人其实会习惯于就一个事情立即提出自己的观点看法，但在此之前并不会了解它的源起，并不知道现在这样做的原因和已有的利弊结果，这样的话其看法大都会有偏见疏漏。 问题比答案更重要。

收录于话题 #成长创富 这是一篇发布在我博客的旧文，因为忘记主机续费，博客空间一去不复返了，刚好身边有个项目准备融资，翻出来重发一下供参考。 早期融资商业计划书最好能用6页PPT制作，15分钟讲完。这是因为投资人基本会安排1个小时左右时间看项目（但可能受各种影响缩短），理想状态是在15分钟内就让投资人能大致了解项目情况，这样保证最少有30分钟用来充分讨论，剩下时间大家讲讲笑话谈谈融资。 建议参考“金字塔原理”来整理和表述这6页PPT，这样逻辑更顺，效率也高。次序是： 第1页：我们做的是什么（定位/业务形态等） 第2页：

收录于话题 #成长创富 头脑风暴不就是一群人坐在一起聊天讨论，然后得到一些好点子吗，还需要什么方法？我本来也是这么想的，最近发现在实际操作上，每个组织者的做法还真是不同，在此给些我的建议。 头脑风暴的目的，是产生出很多的点子创意，然后优选优化其中几个，最终付诸实施。第一步，就是拥有足够多的点子。 没有经验的团队很容易把关注点放到到点子的细节和可行性上，本来应该大家互相做加法的想法互励因此就变成彼此做减法的辩论对立，最终结果就是拿到的点子只少不多，陷入困局。 要产生足够多的点子，基本原则就是只要数量不要质量，鼓励支持任何点子，不去否定任何点子。这个环节需要会议组织者的控制干涉，及时叫停那些否定想法的行为，

收录于话题 #成长创富 在战略是什么那篇文章里，觉得自己对战略做了清晰的定义并且给出了梳理方法，但最近在参与一个公司战略制订过程中，却发现实际践行起来还是存在较大的模糊和矛盾，经过又一些的思考后，得到了新的一些认识，补记如下： 首先，为什么要做战略？为了赢，为了制胜，为了达成愿景。把战略这两个字拆解为“战争谋略”是很贴切的，它就是为了赢得最终的胜利而进行的思考谋划。 其次，战略不是空中楼阁，它必定要结合内部资源和外部竞争来考虑，特别是内部资源不会是无限多，因此一定要取舍和排序来保证资源的效用最大化，这个时候需要回答几个问题： * 做了什么就能赢？

收录于话题 #成长创富 这几天一直在未上市公司离职员工的期权争议这事上跟朋友请教和沟通，今天终于对此事有了一个较为完整的认知，也跟大家说说。 除了吃瓜的同时了解点期权知识里面所说的，因为创始人和员工往往在期权上没有做明确的、周全的、落在纸面上的约定，而大家的角色立场，利益考虑、甚至包括性格思维的不同，都会让双方在这同一个事上产生很大的认知理解差距，难以达成共识，这就是我们所看到的争议，而且公说公有理，婆说婆有理。 在员工和公司沟通的时候，一定会觉得自己是弱势者，原因是规则和解释都是公司来制订的，而且是公司比员工掌握更多的信息，以及背后有律师的支持，员工除了主观感觉上的“这样不合理吧”，没法找到更多有利自己的支持。